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【原】总承包商对项目采购风险系统的看法 - 以东洋工程公司A项目为例

来源 : 互联网
作者 : 118期刊网
发布时间 : 2019-04-13 18:58:16

第1章简介


1.1研究背景和意义

1.1.1研究背景

EPC项目,即总承包项目,主要是指总承包商为业主承担的项目提供的设计,采购和施工服务,协助业主预先批准项目和试生产。该项目。项目总承包项目特点是投资规模大,结构复杂,施工量大,施工周期长,实施面积广,参与人数众多。这些因素导致项目采购管理工作存在巨大的潜在风险。在这个阶段,工程总承包采购管理主要侧重于施工阶段的采购成本控制,风险考虑较少,风险管理者更有可能处理风险而不是防范风险。

项目采购是指以各种方式从项目外部获取所需的材料和服务,在此期间,相关公司或组织需要共同完成。它包含的买方和卖方基于各自的利益,是双方根据项目需求提供和接收材料和服务的过程。项目采购管理是指买方和卖方如何在项目过程中准确有效地完成物料和服务采购的管理流程。


在项目总承包管理过程中,项目采购管理已成为一个日益重要的管理因素和企业控制环节。一般而言,总购买金额占项目总成本的非常高的份额。因此,在总承包商的总合同金额固定的情况下,将完成总承包商的利润指标和项目预算的购买成本金额。而公司的核心竞争力有直接影响。此外,采购工作与项目的质量和成本直接相关。轻微的错误会影响项目的质量,进度和成本。如果控制不利,甚至会导致企业总成本的损失,影响声誉和竞争力。

我在工程公司工作了十多年。我经历了工程公司的快速发展和激烈竞争的发展。我在Toyo Engineering Co.,Ltd。的采购部门工作了很多年。我想用我在华丽学到的管理知识。例如,为自己工作的东阳公司,针对总承包项目的现状,如何识别,分析和评估总承包项目企业的采购风险,并提出有效的建议,使公司增加它的竞争优势。通过项目案例研究项目采购风险的各个过程:规划风险管理,识别风险,并使用科学风险理论来控制和应对风险。


1.2文献综述

在中国,项目总承包项目管理模式的广泛应用始于招标投标法的颁布。对于项目采购管理的研究,采购领域的专着和学术研究不如其他管理领域。对采购管理独立领域的关注可以追溯到1887年芝加哥和西部铁路公司出版的专业书籍的采购。铁路供应的采购和处置。

国际项目管理系统由美国项目管理协会多次编制和改编,是目前世界上大多数工程总承包公司管理的基本工具之一。 PMBOK中项目风险管理的主要概念是基于在项目执行的不同阶段提高实际可操作性,最小化可能的负面影响和影响,以及考虑项目参与者和项目管理小组的不同风险的原则。应对态度,风险管理方法以及由于经验而产生经验的意愿,应采用标准化方法来应对风险,集思广益并讨论解决方案和监测措施。如何应对积极风险或避免风险平衡点也是一个需要考虑的重要风险管理因素。在书中,王武林从总承包商的角度讨论了在项目管理中使用总承包模式可能产生的问题,并提出了项目前期设计,材料和服务的采购以及现场缺点

应整合项目的整合。在管理系统中,建立合理有效的资源共享和管理项目过程的风险可以实现不仅实现利润目标而且增加额外利润的目标。

与此同时,PMBOK解释说,项目管理的关键环节是采购风险管理,并对PMBOK进行了描述。特别是,它讨论了采购合同管理和风险管理相结合如何最大限度地描述收益。建议每个采购管理的步骤构成采购合同的生命周期。应仔细研究每个阶段的不同重点,以便采购可以是合同使用最合适的合同条款,即使通过这些条款,一些可识别的过程风险也可以转移给供应商。

鉴于项目采购的主要外部和内部风险,避免和预防风险的首要任务是识别,讨论和选择风险因素,如国家政策的变化,市场条件的波动和自然环境的突然变化。 。 ,供应商的财务状况和工作饱和度,采购计划是否符合实际情况,检查过程是否可控,合同条款是否严格遵守等。如果在前一时期确定了采购过程中可能存在的风险,则第二步是通过风险评估方法评估发生概率和已识别风险的后果,并评估可能产生巨大风险的水平,一般风险和低风险。最后,根据得分对相应的响应水平和测量进行加权。


第二章相关理论基础


2.1开发工程项目的总承包管理

项目总承包项目管理是指在与业主签订总承包合同后,根据总价,施工期和质量,最有效完成项目的施工完工目标,成本控制目标和合格的生产目标。在合同中。关键要素是控制项目的各种目标。根据项目实施阶段,一般项目管理氛围可分为项目前审批和设计管理,项目材料和服务采购管理,项目现场施工管理等。根据项目参与者的角色,他们可以分为业主公司的项目管理。 ,公司的设计项目管理,建筑公司的项目管理,物资采购公司的项目管理,总承包公司的项目管理。本文主要从总承包商的角度研究和探讨项目管理和采购风险管理。

项目总承包商项目管理的特点:

(1)施工目标明确。在总承包商与业主之间的合同完成后,有必要确保合同的安全性,投资金额,班车日期和质量作为工作的主要目标,并确保项目业主成功投入运营作为最佳目标。业主与总承包商合作,为实现投资者的利润目标提供必要的支持,确保项目投产后的质量和技术符合原始要求。相应承包商项目管理的目的是降低项目成本,降低风险并最大限度地提高自我效率,同时确保整个项目进度和质量符合合同协议。

(2)该项目影响广泛。项目管理是流程管理的综合,由多方管理论文翻译以实现目标。它包括项目生命周期的规划,勘探,设计,采购,施工和调试的不同阶段,并由不同的专业公司根据项目的特点分配。由于技术的不断增加和管理要求的提高,如何顺利有效地执行项目也是为了加强这些专业公司的要求。总承包商包括设计管理,采购管理和施工管理的综合管理,对此表示满意。这个班需要制作。

(3)项目周期长,管理过程复杂。总承包项目一般都有很长的工程师

循环和许多不可控制的因素。总承包商很容易受到成本,施工周期,产品质量等的限制,并且项目生命周期的每个阶段都需要良好的连接,任何一个。项目阶段的事故将对项目的总体结果产生影响,严重的情况甚至会导致项目失败。这些不可控制的因素增加了项目管理的复杂性。其次,总承包商需要从以往项目人员结构的组织,政府机构的沟通,业主的联系,施工单位的控制,项目设计,项目采购和项目建设等方面入手。最后,总承包过程需要管理熟悉各种专业标准,业务,法律法规和审批流程的专业人员,以帮助解决随时可能出现的实际问题,以确保项目的顺利进行。因此,项目管理是一项全面而复杂的管理。


2.2项目采购风险的含义

风险的存在主要是由于未来的不确定性,项目开始时的实际结果和计划产生了构成风险的差距。相应地,采购风险是指采购工作的结果与项目总承包项目执行期间项目设定的目标之间的差异。

在国际工程总承包项目领域,投资者,专利,业主和总承包商将面临一系列风险。在总承包项目的实施过程中,他们将遇到各种政治,社会,经济或自然现象。风险。有些风险是真正的风险,有些是潜在的风险。总承包商的采购风险管理侧重于采购过程中可能发生的事故以及如何识别,评估和监控风险。为了达到预防和减少意外损失程度的目的,以最大限度地满足项目采购的采购计划。其中,外部问题包括汇率风险,通胀风险和国家信贷危机引发的风险。内部风险技术能力不足,成本估算不足,计划超出实际风险,合同解释纠纷等现场施工。劳动合同问题等

总承包商从签订项目合同开始直到项目投入生产,并侧重于预测风险,采用避免,减缓,分散和转移等风险管理方法,并可在必要时考虑通过保险转移风险。但是,即使通过这些措施和保险,也可能无法规避或转移某些风险。这些潜在风险将存在于项目中。

作为响应方法,在投标金额中估计特定风险响应费用。风险应对费应视为报价中的容差(预防费用)和紧急(意外费用)。

项目总承包项目采购的实际和潜在风险严重影响整个项目目标的顺利实现,众多项目实施的经验发现,有效的项目风险管理大大降低了风险该项目。因此,项目采购风险在项目实施过程中受到了工程公司越来越多的关注和研究。


第三章东阳工程公司项目采购风险管理现状及问题分析......... 11

3.1东洋工程株式会社概要....... 11

3.2东洋工程公司项目采购开发过程.......... 11

第四章东阳工程公司项目采购风险管理优化方案......... 22

4.1采购风险识别优化计划........ 22

第5章结论......... 38

5.1总结...... 38

5.2预期结果........ 39


第三章东阳工程公司项目采购风险管理优化方案


通过分析第3章中东海洋公司项目购买风险的问题和原因,第一个问题是建立一个全面的项目采购风险程序。本章结合风险管理的科学方法和项目采购的特点,从风险管理组织,风险识别,风险应对和风险监控三个方面介绍了详细的优化方案。


4.1采购风险识别的优化计划

4.1.1采购风险识别的方法和步骤

对于ch

东洋工程总承包项目的特点是,风险识别方法可以采用头脑风暴法。

采用头脑风暴法的主要原因是:与东洋公司采购风险管理小组会面,讨论风险管理结果的形式和过程比较接近,操作比较强,参与者不会有太多抵抗参与者可以积极地发言,发展想法,表达不同意见,并相互学习。此外,所有人员都可以在不受权威专家影响的情况下充分表达不同意见。建议管理团队使用专家小组的形式。专家小组成员的选择原则:规模是人性化的,其中采购小组组长,检查小组组长,提醒小组组长,后勤小组组长参与项目采购小组,采购部部长和供应商管理经理参与,外部成员是项目经理。项目控制专家(兼职费用控制),公司法律专家,设计专家,建筑专家,金融专家和其他熟悉此类项目的子公司。

专家组的内部和外部成员避免了从采购角度忽视的风险,忽视了对其他相关部门的影响甚至风险。例如,公司的金融专家,也许我们正在考虑风险转移,外汇管理需要财务给当地外汇管理部门和税务机关咨询是否可行。


第5章结论


5.1总结

在过去的20年里,化学工业在中国的发展非常迅速。外国业主增加了中国化工厂的投资和规模。面对巨大的机遇和挑战,在购买过程中如何理解风险和控制风险是不可避免的。问题。在过去的项目采购中,通常是在考虑如何处理它之前出现的问题,并且不可能提前控制它。它可能对项目的进展和绩效产生相对较大的影响。同时,存在潜在的风险,整个设备无法挽回。失利。

结合风险管理理论方法和项目采购经验,我们将放弃过去采取对策的思路,使项目采购经理能够采用更科学的方法分析采购过程,识别采购风险。管理,协助决策,并制定控制风险因素的方法,从而减少损失甚至增加收入。

本文的主要工作和研究成果是基于该项目,从化学工程总承包商的角度出发。

(1)结合风险管理理论,形成采购风险管理流程;

(2)结合项目采购工作特点,确定采购风险,形成采购项目风险清单;

(3)介绍,分析和选择头脑风暴法和专家调查法,研究项目采购的风险识别和风险评估;

(4)对项目采购风险清单,分析选择相应的风险管理对策,制定项目风险控制手册,帮助管理者做出判断,为采购工作提供帮助;

综上所述,在工程总承包项目的采购中,应该有强烈的风险管理意识和知识。在项目开始之前,风险识别方法用于分析现有风险,然后应用风险管理。科学管理的知识和工具。从风险识别,评估,分析,确定风险程度,制定相应措施,防范风险,以更好地帮助整个项目更好地实现目标。

参考文献(略)


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